Rekonu kaj taksi la bezonon pri organiza ŝanĝo dum vi kreskas.
Kiam organizo ne plene sukcesis evoluigi la internajn sistemojn, kiujn ĝi bezonas ĉe donita etapo de kresko, ĝi komencas sperti "kreskantaj doloroj".
Kreskantaj doloroj en malgranda komerco estas simptomoj, kiujn organizo bezonas transiri.
Ni ekzamenu la plej oftajn organizajn kreskajn domaĝojn kaj diskuti la gradon, al kiu malsamaj grandecoj kaj tipoj de komerca sperto kreskas doloroj, bazitaj sur datumoj kolektitaj dum la pasintaj dudek jaroj.
La Dek Plej Komuna Organiza Kreskanta Doloroj
Dum organizoj kontraktas pli da dungitoj kaj faras pli da komerco, ili ofte spertas diversajn kreskantajn dolorojn, kiuj signas, ke io malĝustiĝis en la procezo de organiza evoluo.
Ĉi tiuj estas la dek plej komunaj organizaj kreskantaj doloroj, kiujn entreprenistoj devas prepari por trakti en siaj kompanioj:
1. Homoj sentas, ke "ne estas sufiĉaj horoj en la tago".
2. Homoj pasas tro da tempo "elmetante fajrojn."
3. Homoj ne scias, kion aliaj homoj faras.
4. Homoj mankas komprenon pri kie la firmao estas estrita.
5. Estas tro malmultaj bonaj administrantoj.
6. Homoj sentas, ke "mi devas fari ĝin mem se mi volas fari ĝin ĝuste."
7. Plej multaj homoj sentas, ke kunvenoj estas malŝpari tempon.
8. Kiam planoj estas faritaj, tre malmulte da sekvado, do aferoj ne finiĝas.
9. Iuj homoj sentas nescure pri sia loko en la firmao.
10. La firmao daŭre kreskas en vendoj sed ne en profitoj.
Ĉiu el ĉi tiuj kreskantaj doloroj estas priskribita pli sube.
1. Homoj Sentas, ke "Ne sufiĉas Horoj en la Tago".
Unu el la plej komunaj organizaj kreskantaj doloroj estas la plendo, ke neniam ekzistas sufiĉe da tempo. La oficistoj sentas, ke ili povas labori dudek kvar horojn tage, sep tagojn semajnojn, kaj ankoraŭ ne havas sufiĉan tempon por ĉio fari.
Ili komencas plendi pri "superŝarĝo" kaj troa streso. Ambaŭ individuoj kaj fakoj sentas, ke ili ĉiam provas kapti supre sed neniam sukcesi. La pli da laboro ili faras, kiom pli ŝajnas esti, rezultante en finfina ciklo. Homoj sentas kvazaŭ ili estas sur krado.
La efikoj de ĉi tiuj sentoj povas esti malproksimaj. Unue, la kredo de la dungitoj, ke ili estas senhonte superitaj, povas kaŭzi moralajn problemojn. Pledoj povas pliigi. Due, dungitoj povas sperti fizikajn malsanojn kaŭzitajn de troa streso. Ĉi tiuj psikologiaj kaj fizikaj problemoj povas konduki al pliigita absenteco, kiu povas malpliigi la produktivecon de la kompanio. Fine, dungitoj simple decidas, ke ili jam ne povas funkcii sub ĉi tiuj kondiĉoj kaj povas forlasi la organizon. Ĉi tio rezultos en gravaj kompensaj kostoj kaj anstataŭaj kostoj rilatantaj al varbado, elektado kaj trejnado de novaj homoj.
Kiam multaj dungitoj sentas, ke ne sufiĉas tempon en la tago, kutime neniu suferas pli de ĉi tiu sento ol la fondanta entreprenisto de la kompanio. La entreprenisto, sentante finfine respondeca pri la sukceso de la firmao, povas funkcii dek ses horojn tage, sep tagojn semajnon por klopodi subteni la firmaon operacie efike kaj helpi ĝin kreski.
Dum la organizo kreskas, la entreprenisto komencas rimarki, ke li aŭ ŝi jam ne povas ekzerci kompletan kontrolon pri ĝia funkciado. Ĉi tiu realigo povas rezultigi multan personan streson.
2. Homoj Elspezas Tro multe da tempo "Elŝaltante fajrojn."
Dua komuna kreskanta doloro montras sin troa tempo preterpasita pri mallongaj krizoj - "elmeti fajrojn". Ĉi tiu problemo kutime rezultas pro manko de longdaŭra planado kaj, ĝenerale, la manko de strategia plano. Individuaj dungitoj kaj la tuta organizaĵo vivas de tago al tago, neniam sciante, kion atendi. La rezulto povas esti perdo de organiza produktado, efikeco kaj efikeco.
Ekzemploj de la "ekspluatado de fajroj" estas facile trovi. En unu firmao, manko de planado kaŭzis ordojn esti senĉese forkaptitaj, rezultigante troan premon sur dungitoj kaj malplenigo en laboreja produktiveco . Ŝoforoj devis esti dungitaj dum la semajnfinoj kaj vesperoj por liveri ordojn, iujn el kiuj jam estis troaj. En aliaj kompanioj, manko de planado povas produkti aliajn mallongajn krizojn. Ekzemple, manko de planado povas rezultigi malabundecon de vendistoj. Pro ĉi tiuj malabundecoj, kompanio povas esti devigita kontrakti novajn homojn kaj meti ilin por labori preskaŭ tuj, foje sen taŭga trejnado. Ĉi tio, siavice, povas kontribui al mallongatempa produktiveproblemoj ĉar la novaj homoj ne posedas la necesajn kapablojn por esti bonaj vendistoj.
La fajroj estis tiel plejparte ĉe unu fabrikado de $ 50 milionoj, kiujn administrantoj komencis raporti al si mem kiel "batalantaj batalantoj", kaj altrangaj administradoj rekompencis mezan administradon por sia kapablo pri pritraktado de krizoj.
Kiam fariĝis evidenta, ke administrantoj, kiuj estis efikaj en "fajro-prevento" estis ignoritaj, iuj el ili fariĝis "incendiistaj" por atenti la altranga atenton.
3. Homoj ne konscias pri kio aliaj homoj faras.
Alia simptomo de organiza kreskanta doloro estas, ke multaj homoj ĉiam pli ignoras pri la ĝusta naturo de siaj laborpostenoj kaj kiel tiuj laboroj rilatas al tiuj de aliaj.
Ĉi tio kreas situacion, en kiu homoj kaj fakoj faras ĉion, kion ili volas fari kaj diras, ke la ceteraj taskoj estas "ne nia respondeco." Konstanta bakado inter homoj kaj fakoj super respondeco eble ekzistos. La organizo povas igi grupon de izolitaj kaj foje malvenkantaj frakcioj.
Ĉi tiuj problemoj tipe rezultas de la manko de organiza diagramo kaj preciza rolo kaj respondeco difinoj tiel kiel efika teamo konstruaĵo. Rilatoj inter homoj kaj inter fakoj kaj ankaŭ individuaj respondecoj ne povas esti klaraj.
La izolado de fakoj unuflanke povas rezultigi duoblan penadon aŭ taskojn, kiuj restas nekompletaj ĉar ili estas "respondeco de iu alia." Konstantaj argumentoj inter fakoj ankaŭ povas okazi super teritorio kaj organizaj rimedoj.
4. Homoj Mankas Kompreni Pri Kie La Firmo Estas Gvidita.
Alia tipa kreskanta doloro estas disvastigita manko de kompreno de kie la firmao estas direktita.
La oficistoj povas plendi, ke "la kompanio havas nenian identecon" kaj kulpigas la superan administradon pro ne provizi sufiĉan informon pri la estonta direkto de la kompanio aŭ, pli malbone, kredu, ke eĉ la supra administrado scias, kia direkto estos.
Esence, estis komunikado. Ĉi tio estis unu el la maltrankviligaj problemoj ĉe Wang Laboratories, kiu kondukis al la rezigno de Frederick Wang, filo de kompanio fondinto An Wang. Ŝajnas, ke la altrangula administrado ĉe Wang ne povis disvolvi kaj / aŭ komuniki sian strategion por maksimumigi merkatajn ŝancojn. Kiel rezulto, vendistoj konfuziĝis pri kiu merkato Wang volis persekuti.
Kiam nesufiĉa komunikado kombinas kun rapidaj ŝanĝoj, kiel ofte okazas en kreskantaj firmaoj, dungitoj povas komenci senti maltrankvilajn. Por malpezigi ĉi tiun angoron, ili povas krei siajn proprajn retojn por akiri la deziritan informon aŭ kredi, ke ili konas la direkton de la kompanio, kvankam la administrado ne komunikis ĉi tiun informon. Se angoro pliiĝas al la punkto, kie ĝi fariĝas neelportebla, dungitoj povas komenci forlasi la firmaon.
Ĉi tiu speco povas esti tre multekosta al firmao.
5. Estas Tro Malmultaj Bonaj Administrantoj.
Kvankam firmao povas havi gravan nombron da homoj, kiuj tenas la titolon de "administranto," eble ne havas multajn bonajn manaĝerojn. Administrantoj povas plendi, ke ili havas respondecon, sed neniu aŭtoritato. La oficistoj povas plendi pri la manko de direkto aŭ sugestoj, kiujn iliaj administrantoj provizas. La organizo povas rimarki, ke kelkaj el ĝiaj komponantoj havas multe pli altan aŭ pli malaltan produktivecon ol aliajn.
Ĝi povas ankaŭ esti plagita de administrantoj, kiuj konstante plendas, ke ili ne havas tempon kompletigi iliajn administrajn respondecojn ĉar ili estas tro okupataj kreskantaj komercoj. Kiam ajn aŭ ĉiuj ĉi tiuj eventoj okazas, io malĝusta kun la administra funkcio de la organizo.
La problemo eble estas, ke la firmao promociis prosperajn "plenumantojn" (vendistoj, oficistoj, ktp) al la rolo de administranto, supozante ke ili ankaŭ sukcesos en ĉi tiu rolo. Ĉi tiuj du roloj postulas signife malsamajn kapablojn. Tiel, sen taŭga trejnado, multaj "farintoj" malsukcesos en la rolo de la administranto . Ilia tendenco daŭri "faranta" montros sin en malriĉaj delegaciaj kapabloj kaj malriĉa kunordigo de la agadoj de aliaj. Subuloj povas plendi, ke ili ne scias, kion ili devas fari.
Problemoj kiel ĉi tiuj sugestas, ke la firmao ne konsekras sufiĉajn rimedojn por disvolvi grupon de administra talento.
Ĝi povas fidi tre sur trejnado en la laboro, ol en formalaj administraj programoj. Ekzemple, dum la tagoj de rapida kresko ĉe Ashton-Tate, la administrantoj multiĝis preskaŭ rapide kiel kunikloj. Unu direktisto deklaris: "Mi estis dungita kaj poste eskortis al mia fako. La eskorto diris: 'Jen via fako.
Kuru ĝin. "" Simile, rapida kresko ĉe Apple-komputiloj gvidis Steve Jobs por enkonduki "profesiajn administrantojn", inkluzive de John Sculley, por helpi administri la firmaon, ĉar la kompanio ne disvolvis kadron de administrantoj dum ĝi kreskis.
Demarŝaj problemoj ankaŭ povas rezulti de realaj aŭ perceptitaj organizaj limigoj, kiuj limigas aŭtoritaton de administranto. La sento, ke nur supera administrado havas decidan respondecon estas komuna en firmaoj, kiuj transiras al profesia administrado. Ĝi estas relikvo de la tagoj, kiam la fondinto entreprenis ĉiujn decidojn.
6. Homoj Sentas, ke "Mi Devas fari ĝin Myself Se Mi Deziras Akiri? In Ĝuste."
Ĉiufoje, kiam homoj frustras pro la malfacileco fari aferojn en organizo, ili sentas, ke "se mi deziras akiri ion ĝuste, mi devas fari ĝin mem." Ĉi tiu simptomo, kiel manko de kunordigo, estas kaŭzita per manko de klare difinitaj listoj, respondecoj kaj ligoj inter roloj.
Kiel oni diskutis antaŭe, kiam roloj kaj respondecoj ne klare difinis, individuoj aŭ fakoj inklinas agi laŭ si mem, ĉar ili ne scias kies respondeco estas donita tasko. Ili ankaŭ povas fari la taskon mem eviti alfronton, ĉar la persono aŭ fako, al kiu ili volas delegi respondecon, povas rifuzi ĝin.
Funkciante sub ĉi tiu filozofio, fakoj fariĝas izolitaj unu de la alia, kaj laboro en teamo fariĝas minimuma. Ĉiu parto de la kompanio "faras sian propran aferon" sen konsideri la bonon de la tuta. Komunikado inter administrado kaj pli malaltaj niveloj de la organizo kaj inter fakoj povas esti minimuma ĉar la organizo ne havas formalan sistemon per kiu informo povas esti kanonektita.
7. Plej multaj homoj sentas, ke renkontiĝoj estas malŝparado de tempo.
Rekonante, ke bezonas pli bonan kunordigon kaj komunikadon, la kreskanta organizaĵo povas komenci kunveni. Bedaŭrinde, ĉe multaj firmaoj ĉi tiuj kunvenoj estas nenio pli ol diskutoj inter homoj. Ili ne havas planizajn agendojn, kaj ofte ili ne havas nomumitan gvidanton. Kiel konsekvenco, la kunvenoj fariĝas senpagaj, inklinas treni senfine kaj rara rezultoj en decidoj.
Homoj sentas frustritajn kaj konkludas, ke "niaj kunvenoj estas malŝparo de tempo".
Ekzemple, malmulta post kiam John Sculley aliĝis al Apple Computer li ĉeestis administradan kunvenon ĉe Pajaro Dunes, Kalifornio, kie Apple havis multajn retiriĝojn. Dum Sculley provis enfokusigi strategiajn aferojn, li havis relative malmultan sukceson kontrolante la diskutadon. La tradicia operacia proceduro por ĉi tiu grupo estis por membroj diri, kio ajn estas en iliaj mensoj, sendepende de ĝia fakta bazo aŭ graveco al la aparta agendo.
Kiel rezulto, estis malfacile plenumi la celojn de tiaj kunvenoj efike.
Aliaj plendoj pri kunvenoj implikas mankon de sekvado pri decidoj faritaj. Kelkaj kompanioj planas jarajn aŭ monatajn planajn kunvenojn dum kiuj celoj estas metitaj por individuaj dungitoj, fakoj, kaj la kompanio en lia aro. Ĉi tiuj kunsidoj estas malŝparado de tempo, se homoj ignori la celojn, kiuj estis starigitaj aŭ ne monitorizos sian progreson al tiuj celoj.
Alia ekzemplo de senutila uzo de renkontiĝa tempo povas aperi en la prizorgiga prizorgprocezo. En multaj organizoj, kiuj komencas transiri al profesia administrado, agado taksoj estas nur diskutoj inter kontrolisto kaj subulo. Objektivaj objektivaj objektivoj ne povas esti agorditaj aŭ, se agorditaj, eble ne estas kontrolitaj de dungito aŭ administranto. Administrantoj en ĉi tiuj firmaoj ankaŭ inklinas eviti doni negativajn reagojn.
Sen tiaj sugestoj, dungitoj ne povas lerni, kion ili devas fari por plibonigi la agadon. Pro tio ke malmultaj realaj informoj estas interŝanĝitaj, kunvenaj taksaj kunvenoj estas malŝparo de la tempo de ambaŭ kontrolistoj kaj subuloj.
8. Kiam Planoj Estas Faritaj, Estas Tre Malmulta Sekvado, Do Aĵoj Nur Ne Fari Finita.
Alia signo de entrepreno kun kreskantaj doloroj estas manko de sekvado post planoj.
Rekonante, ke la necesa planado estas pli granda ol en la pasinteco, entreprenisto povas enkonduki planan procezon. Homoj trairas la movojn por prepari komercajn planojn , sed la aferoj, kiuj planis, ne finiĝis. En nekredebla kazo, ekzistis neniu sekvado simple ĉar la plano, post preta, nur sidis en kesto dum la tuta jaro ĝis la jena procezo de planado. Kiam oni demandis pri la plano, unu altranga direktisto deklaris: "Ho tio. Ĝi estas en mia skribtablo, mi neniam rigardas ĝin. "
En iuj kazoj ne ekzistas sekvado ĉar la kompanio ankoraŭ ne evoluigis sistemojn taŭgajn por kontroli siajn celojn. Ekzemple, multaj firmaoj deziras monitori financajn celojn sed ne evoluigis kontadatan sistemon, kiu povas provizi la informojn necesajn por fari ĝin.
En aliaj kazoj, sekvo ne okazas, ĉar dungitaro ne ricevis taŭgan trejnadon en fiksado, viglado kaj taksado de celoj. Ili starigas celojn, kiuj ne povas esti atingitaj aŭ ne povas esti mezuritaj, aŭ ili ne scias kiel taksi kaj provizi utilajn rimarkojn pri objektivaj atingo. Ĉi tiuj problemoj inklinas aperi plej ofte en la prizorgiga taksado.
9. Iuj Homoj Sentas Asekuron Pri Ilia Loko en la Firmao.
Kiel konsekvenco de aliaj organizaj kreskantaj doloroj, dungitoj komencas senti nesekure pri siaj lokoj en la firmao.
Tipe, la entreprenisto fariĝis maltrankvila pri problemoj alfrontantaj la organizon kaj do kontraktis al "peza pezo" eksterlande. Ĉi tiu ago eble akompanis la finon de unu aŭ pli da nunaj administrantoj. La oficistoj sentas zorgeme, ĉar ili ne komprenas la kialojn por ĉi tiuj kaj aliaj ŝanĝoj. Kiam la angoro fariĝas tro alta, ĝi povas rezultigi moralajn problemojn aŭ troan turnon.
La oficistoj ankaŭ fariĝos neskuraj ĉar ili ne povas vidi la valoron de ilia pozicio al la firmao. Ĉi tio okazas, kiam roloj kaj respondecoj ne klare difinas kaj finigoj ankaŭ okazas. La oficistoj komencas demandi, ĉu ili estos la sekva "akiri la hakilon". En provo protekti sin, ili sekvas siajn sekretajn agadojn kaj ne "faros ondojn". Ĉi tio rezultas izolado kaj malpliigo de laboro en teamo.
Ĉiuj fakoj povas suferi la bezonon resti izolita por protekti sin mem de esti forigitaj. Ĉi tio povas konduki al certa kvanto de skizofrenio inter dungitoj. Ili komencas demandi: "Ĉu mi estas lojala al mia fako aŭ al la organizo ĝenerale?"
10. La Firmao Daŭre Kreskas En Vendoj Sed Ne En Profitoj.
Se ĉiuj aliaj kreskantaj doloroj rajtas ekzisti, unu fina simptomo povus aperi. En iuj okazoj, la vendoj daŭre pliiĝas dum la profitoj restas ebenaj, tiel ke la kompanio sukcesas nur pliigi sian ŝarĝon de laboro. En la plej malbonaj kazoj, vendoj pliiĝas dum ĝeneralaj profitoj malpliiĝas. Kiel vi vidos en la ĉapitroj kiuj sekvas, la kompanioj povas komenci perdi monon sen havi ajnan ideon kial . La komerca perdo povas esti sufiĉe signifa, kvankam vendoj estas supre. Ekzistas multaj ekzemploj de entreprenaj entreprenoj, kiuj spertis ĉi tiun problemon, inkluzive de Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express kaj Osborne Computer.
En signifa nombro da kompanioj, la malpliiĝo de profitoj povas esti rezulto de suba filozofio, kiu substrekas vendojn. Homoj en tiaj kompanioj povas diri, "Se vendoj estas bonaj, tiam profito ankaŭ estos bona", aŭ "Profito zorgos pri si mem." La profito en ĉi tiuj kompanioj ne estas eksplicita celo sed simple, kio restos post enspezoj.
En vendoj-orientitaj kompanioj, homoj ofte kutimiĝas elspezi ĉion, kion ili bezonas por vendi aŭ promocii la organizon. Organizoj ankaŭ povas suferi pro sistemoj kiuj rekompencas dungitojn por atingi vendojn celoj anstataŭ profitojn.
Mezurado de Organizaj Kreskantaj Doloroj
Iuj homoj kredas, ke la solvo al problemoj de kresko estas eviti kreskon.
Bedaŭrinde, tre baldaŭ post organizo fondita, ĝi devas kreski aŭ ĝi mortos. La administrantoj tamen povas kontroli la imposton de kresko, sed ĝi estas nereala provi resti ĉe donita grandeco aŭ etapo de evoluo.
Ĉi tio signifas, ke ni devas lerni kiel administri kreskon kaj la neprajn transirojn, kiujn ĝi postulas. Administrantoj de rapide kreskantaj kompanioj de iu ajn grandeco aŭ tipo devas lerni rekoni la organizajn kreskajn dolorojn kaj preni paŝojn por malpezigi ilin por ke iliaj organizoj povu daŭrigi funkcii sukcese.